有些人没理由地相信直觉
“你不能挑战我”
但你是坚持具体观点还是产生观点的方法论？
我是坚持方法论的
2012奥运年，苹果商店首页推荐了一款绿色logo的运动App“咕咚”。如今咕咚运动团已经渗透到部分县一级城市，但很多人并不知道，这款App最初的角色定位甚至不是独立软件，只是手环的接收端。而咕咚手环，作为其最初计步器产品的迭代品，次年上市后虽成为公司重要利润来源，却在年底即被决定放弃。
创业7年，咕咚从互联网转向移动互联网，从软硬件结合到舍弃硬件专注做服务，有过数次剧烈转折。但在创始人申波看来，这些看似突兀的转折，都能在其坚固的逻辑体系里找到平滑的推理曲线。
壹
（刚开始做咕咚时）不能确定（运动＋社交更好玩），没有人是确定的，无非就是快速试错、快速改变嘛。你要做错多了，自然知道什么是对的了。
当年2010年移动互联网还没起来，你让我那个时候就开始做移动互联网那不现实嘛，我只能做PC互联网啊。到2012年，移动互联网兴起了，我当然想做移动互联网。而且2011年就已经开始做，逐步进阶嘛，对不对？我们最开始做APP，是把APP定义成手环接收端。后面发现手环发展得太慢，所以把手环和APP脱钩。任何事情都是有理由在，一步步来进行。
所以有些人说，我们老是在改变产品。我一直讲我们叫“变与不变”嘛！不变的，我的理念意识没有变，好玩有趣没有变；但我产品形态在变了，因为时代在变嘛，我不可能不变。
我以前跟同事讲，我有很多缺点，但有个缺点大家一定要容忍，就是我善于变化。因为形势在变化，我必须得改变。
大家明显觉得互联网变化非常之快，巨头都在不惜自我打脸地改变自己。我觉得腾讯就极度善变，做了QQ做微信，不断调整策略和方向，甚至做投资，一下子整合了很多软件。你想啊，3Q大战之前，腾讯很少对外投资，大战之后马上改变策略，讲究共生共赢。以前是说我宁可自己拉着团队和你对着干，现在就直接投资。我觉得腾讯在中国也是非常了不起的公司，它敢于内部竞争，理论上已经有QQ了，但还培植一个微信出来，这很厉害。越大的公司决策风险越大。每个公司都会有自己的传统，但是敢不敢去革自己的命？没有几个人敢。
你看以前说硬件要免费，他最近不说这个，他说硬件就应该收费。因为形势在变化，他也验证了免费不行啊。以前华为说，华为永远不做消费电子，他也做了，手机不就是消费电子吗，对不对？马云说了，马云不做游戏，马云也做游戏了。这些巨头都在变化，为什么我们创业公司不能变？
自我打脸，我觉得是创业者的基本素质。真的，自我打脸就是说你试错了，做错了你就该承认你做错了，往这个方向去前进。
如果哪天我要做一个什么运动手表，大家也不要说怎么又开始做硬件了。很简单啊，逻辑不一样，我做手表的目的是，给不想用手机的用户高频度的记录工具。手机没法测游泳吧？手表可以，这就是用户需求吧？如果用户有这个需求，为什么不做呢？对不对？
我是不太包装自己，想到什么就说什么的。你要分析巨头，巨头不是自我打脸很多吗？太多了，各种各样的，那我创业公司自我打脸有什么？没事。我们按照用户的需求去走。
贰
理想也是进化的，你多大能力，决定你多大理想，如果你的能力和你的理想差距太大，那就是空想。我刚开始（做咕咚）肯定理想不是说“我要颠覆这个体育（产业）”，以前说这个话全是瞎说，你没有这种能力嘛！
我们做的东西其实就是全民运动健康。只不过以前我们认为（自己）是互联网圈，没有进入体育圈，以前我很少参加体育会议。到2015年下半年，我们才认识到我们也是体育圈的。
（咕咚）从互联网的角度来说算（发展得）慢，但从体育行业来说也快。为什么呢？体育产业是个慢行业。你做一个软件，脸萌或者什么，用户在那个地方了，它瞬间就火；运动绝不可能瞬间火。很简单，运动习惯没有形成。其实我们算是个艰苦的事情，在培养大家一种行为。但一旦培养起来之后，又是个极其伟大的事业。
互联网也好，媒体也好，都喜欢快速爆发的公司。但这种快速发展需要一个时机，有些创新的事情是需要人去做的，最早穿戴式设备也是这样，我们是国内最早做。但我们做了两轮都没火，2013年突然火了。那天和媒体一个创始人聊，他说现在体育火了，一堆人出来做体育。我们不是，我们是预见了这个行业未来，提前做的。
当你在做的过程中逐步明确方向，或者拥有越来越多资源，或者你做得越来越好的时候，你越来越觉得我可以做到更大的事情。这个一步步来的，我一直坚信这个。
有一万个人，可能创业之前只有一个人说我要改变世界。最后只有一个人成功了，OK，这个人跟大众讲，我在十年前就告诉（人们）我要改变世界了。万分之一的概率，对吧？但大部分是什么呢？说我做了一步（之后），我有不同的理想；做了一步，（再有）不同的理想。马云当年创业的时候，他也想不到会做支付宝，他也想不到会做菜鸟网络，不可能想到的。
我还年轻，没有终极梦想的说法。梦想是进化的，我现在的梦想和十年后的肯定不一样。只是在咕咚上面，我的梦想是，中国有7亿人每周运动一次，让咕咚起最大作用，来帮助大家建立运动习惯。梦想应该说你真正改变你的行业，就咕咚来说，其实可以改变传统体育行业的玩法，我们有在线马拉松，在线自行车，还有在线铁三，已经在改变传统赛事了。装备行业也是未来很大变革的一个方向。
（我儿子）打冰球，平时每周训练三到四次，还是很花钱的。上周他们才从布拉格回来，去集训半个月，因为捷克是冰球运动发展得比较好的。我说你才7岁，你走的国家比我都多，泰国、新加坡、美国、捷克、荷兰都去过。小朋友要锻炼他什么，我觉得对于男生来说，第一（是）勇敢，和团队精神。而且冰球的护具、一整套装备，挺帅的。成人冰球很暴力，是全球唯一一个可以合法打架的。冬奥会里面，真正的对抗性（运动）只有冰球，在北美他们的关注人群也是非常高的。比如在冰场，我们两个有矛盾了，可以把球扔掉，单挑。打架是冰球里的一种文化，但只能单挑，不能群殴。球队里有专职打架的，打完继续比赛。
你看现在其实冰球很火，在中国发展得非常快，所以我们在推冰球。北京发展最好，打冰球的小孩据说有上万。我读高中那会儿，南方是没有真冰场的，都是那种旱冰场，现在都很多真冰场了。
叁
我小时候，我妈说我长得像郭靖，黄日华那版的。我觉得不像，性格还真有一点点（像）吧。这个人不属于那种聪明的人，我觉得聪明是那种会来事的，我不是会来事的人。我在人际关系上不是特别聪明，我是典型的你不犯我我不犯你。我的学生时代其实，就纯粹的理工男。我高中那些同学，包括初中同学都想不到我会创业。为什么？因为我学生时代很内向，都没有当过班委级别的干部。
我本质上是比较内向。当一个人没事干的时候，你要去干什么？我很少去主动约人，如果在北京，我一般都是去咖啡厅，坐着看书、工作。我整体来说是比较安静的，喜欢独处。我是非典型的成都人，从来不打麻将，从来不打。不会打，我觉得没有意义。（以前咕咚的注册页面将“麻将”列为运动）纯粹是为了搞笑，本来咕咚就选择好玩有趣，运动更娱乐化才能坚持。
说句很庸俗的话，我是个理想主义的人。我大学毕业的时候，我爸给我找了工作，当公务员，我没去。读研究生的时候我爸又给我找工作，也是我们老家地级市的公务员，我都没去。
我觉得，我个性不太合适混官场，不适合在组织里面去竞争。因为我不愿意去维护人际关系，比如说和领导的关系，我不干这事。有时候自己分析自己，我说（如果做）公务员，混十年二十年我还是底层公务员，没啥意思。在企业体系下，虽然说我在很多公司里面都是优秀员工，但只是做某些事情上面我很优秀，但也没带过大的团队。
有想过（这辈子就做职场精英），但实际上，在一个固有体系里面要上升的话，无论是在国企还是外企，都有些共通的东西，比如管理人员、沟通协调人员，甚至人际关系都会随你职务的上升（而更重要）。我是技术背景，很多理工人都有观点就是说，我技术好就OK。我觉得任何一项技术，我只要愿意去钻研很快就会搞定，在人际关系那就不一定了。
倒没有（因此）特别地去碰什么钉子，只不过，我在职场慢慢待久了以后，只是在业务方面很优秀，但是从专业人士到管理职能，其实很少。
所以我走的路线，最后一定是大路，自己创业。要么事情做得很大，要么就是很平的。
能做大事的创业者，我感觉个性都比较鲜明，包括国外的。（他们）始终有一种理想，就像《射雕英雄传》里的郭靖一样，郭靖绝对不是聪明人，但他也不笨，他有理想主义的情怀。他顶住一些压力还做一些事情。因为太聪明的人，会看重很多眼前利益，反而傻的人会忽略一些眼前的东西，就剩一些长远的东西。
肆
我这个人擅长什么？维护个体的人际关系不行，但是洞察大众心理（可以）。搞定一个人和搞定一群人是两个不同的概念，这就是销售和营销的区别。销售，我要卖的东西，我要一对一说这个如何如何好，我要察言观色；但要搞定一群人，比如对上万人、几十万人说这东西好，好在哪个地方？这是营销。营销我可以，销售我不行，极大的差别。
我现在一对一的人际关系还是搞不好，但要让我在一千人面前演讲，这个我擅长。
（听众越多越兴奋）这是一方面，另一方面就是，我营销的时候，讲一个故事，讲一个宏观的概念，然后去影响千千万万的人，我不需要你的个性怎么样，只需要传达我的就好了。但销售是什么？比如我要卖个东西给你，我一定要知道你现在状态是什么，你有没有一个iphone手机，你觉得iphone手机好还是不好，或者你今天和男朋友吵架了，这些事我都要了解。一对一的个体行为，挖你的很多细节，我是真的不行。
这个是工作中发现的，我深刻理解到营销和销售是不一样的。比如像乔布斯，包括亚马逊的贝索斯，他们都是营销高手，但论一对一交往的时候，这帮人都很难打交道，你和他聊天绝对不愉快，对吧？
伍
（我看起来很放松）那是调节的，创业过程始终都有很大压力，如果你自己调节不好，谁也帮不了你。如果你这个事情一直很苦，一直很苦，人不可能一直坚持不释放的。有时候，你要在困境中找到乐趣。如果你不能找到乐趣，你怎么去坚持？
（我）一直都很焦虑，创业当中你不焦虑这个就焦虑那个，你不焦虑融资就焦虑团队，不焦虑团队就焦虑业务，焦虑产品，没有不焦虑的。
有情绪的时候，最终还是自我调节，你跟别人说也没什么用。在痛苦中找到乐趣，你才能坚持，觉得这个事有意义才能坚持，再大的压力你就觉得不是个事儿，不是个事儿。
比如我现在出差也好，周末也好，其实都是工作状态，随时在聊（工作）。有些人就觉得，我生活一定要把工作全部抛开。其实对我来说，这就是一种生活状态嘛！你把这个事情想通了，这个也是个生活状态呀！就完了呗，对不对？
我觉得我心理已经净化了，可能现在还是有很强大的压力，但可以迅速调整自己，整体状态我自己还挺满意的。包括之前我碰到一个投资人，聊天，他说我觉得你的精神状态特别好。为什么你要了解心理学、宗教、哲学，你了解一些东西之后，其实你从心理上改变自己的一些想法。别人给你讲一些道理，给你炖心灵鸡汤是没有用的。我最欣赏尼采说的一句话，生命本无价值，但是我要赋予它价值，赋予它意义。你要达到这种强大的心理状态。
陆
以前读书那会儿都是跟同学下（围棋）。围棋对大局观培养很有帮助，有个术语，大局观，叫重要和急迫，它有两个概念。比如下一步棋，他们叫“急所”，重要性的东西和急切的东西。有些事情紧急但不重要，那这你怎么去平衡它，下围棋明显有这种概念，你可以做战略判断。
我的思维体系，坚固的是我的逻辑体系，而不是某个观点。观点这个东西是你要推导。写程序，是一个输入条件产生一个结果条件。如果输入条件变了，那你结果条件就变了。但我的逻辑体系不会变的，对吧？如果你坚持一个观点，但时机变了，这个观点不成立了，你的坚持就是有问题的。但对我来说，我可能就会改变这种观点。为什么？判断的逻辑体系没有变，但是输入条件变了。
打个比方，像物理学或者计算机上面状态机一样，那个状态机的算法就是这样的，一个输入条件转成一个输出条件。OK，很多人只是盯住一个输出条件，我要坚持这个。但我不会坚持这个，为什么？因为这个条件导致它出现这个东西了，我是坚持中间这个东西。如果这个条件变了，我干嘛还要去坚持这个呢？这里面就很大不一样，你懂吗？
对，有些人他坚持观点，是他没理由的相信和直觉，他是靠沉迷直觉，我就觉得它是对的，你不能挑战我。但我不会这样的，我会觉得说，我们先分析产生这个观点的逻辑体系在哪里，这个逻辑体系可能我坚持，我的思维方式是这样的。但是你告诉我，这个前几项变了，或者时机变了……你思维判断里面是坚持什么东西，是坚持一个具体观点，还是说我产生观点的方法论？我是坚持方法论的。
所以我为什么不坚持一个观点，不是说我不坚定，是因为你知道这个观点产生的源头是什么，它逻辑从哪里来的。如果产生源头变了，那个观点就应该被推翻。
打个比方，以前我们做智能硬件，形势变了我们就不做了。但如果说，极端的情况，我有可能又做智能硬件。为什么？时机不一样了。因为那个时候，第一，智能硬件可能被大家接受，第二，那个时候我推的产品可能就是高品质产品，而不追求价格战了。从这个逻辑上我就可以反过来做。大家（可能）就说你为什么一会儿做一会儿不做。因为条件变了，对不对？
我的判断就是这样，很简单。媒体或者外界来看，一会儿做一会儿不做，但是你不知道我变化的原因，我的判断逻辑在哪。其实人的决策判断不就是建模型吗？只是大家感知不到而已。
