什么是管理决策论?管理决策论就是在管理中做各种决策的相应依据。很多创业公司的折腾闹剧现象，就是管理层管理决策弱的结果，如果具备基本的make sense，有些“学费”不是一定要交的，有些弯路也不是一定要走的。
很多创业公司到了C轮D轮的阶段，都还没有建立起完整的KPI制度。为什么会出现这样的情况?我认为主要原因有3点：
定量考核是针对工作成果可以数据化体现的部门，比如推广和客服部门;质量考核是针对工作成果很难用量化评判的部门，比如PR和BD部门，这个时候就需要我们在定量的基础上引入较高的定性权重，如媒体声量和合作质量。
在单月结算中，KPI比重占到被考核人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高)，否则驱动力不够;在持续跟踪里，对于KPI持续优异或偏低甚至完不成的被考核人，最长6个月内要有行政奖惩，比如晋升加薪或降职解聘。
在创业企业，哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策?原因可能有以下三条：
举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子：
当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作，原因是当时老刘(创业黑马学院注：刘强东，下同)个人不喜欢广告，且认为广告联盟的本质是截留老客，对电商没有价值。
老刘是个强势的人，他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的，而在这件事上，当时的市场VP徐雷是不认同的，但也不好公开反对。
结果在执行了不到一个月的时候，有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见：
从表面上看，CPS联盟确实对电商的新客贡献有限，毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作，缺的量从哪里补?成本什么样?
当时友商新蛋也在追击我们，如果我们放弃这部分，会直接被新蛋吸走，造成竞争上的此消彼长，于我们不利。
老刘听后让我做了个数据分析，当天下午，我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较，事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时，新蛋却在猛涨。
看到这个数据，并经过与我和徐雷的讨论后，老刘当机立断做出新的决策：恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道，JD遏制了新蛋的增长，保住了领先地位。
在这个事件里，老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于：他能主动地去寻求事实，也能基于现实听取其他人的意见，在客观数据面前快速调整之前的决策。
所有企业的成功都体现在业务能力的胜利，而流程和机制在其中的作用，是持续巩固胜利和保护胜利的果实，它是管理的工具，但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子：
JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统，老刘征询我的意见时，我是这么回答的：
我不建议。有4个原因：
首先，这些ERP的设计思路面向的是成熟行业，整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型，在不断加新业务新功能的情况下，上ERP并不合适。
其次，ERP后台的用户界面偏复杂，按JD目前员工的整体水平，使用操作会水土不服，反而会降低效率;
再次， JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲，可能连中型客户都算不上，因此他们不会为JD做较大的定制开发;
最后，如果现在彻底切换系统，那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等，事实上JD是等不起的。
老刘也认可我说的几点，最终采纳了我的意见。
我在某家公司做COO时，他们引进了著名咨询公司出身的战略VP，她在公司有些水土不服，有着典型的外企做派，也不能跟大家同甘共苦。
当时我负责线上销售，由于BI系统比较弱，我就让下面的数据分析师写SQL，从数据库调一些用户和订单分析。
有一天VP说要搞数据安全建设，因此要封掉数据分析师的数据库权限。我说可以，但是要给我个解决方案。
她说自己弄了个流程，每次我们要提取什么数据的时候，填申请表，层层签字直到CEO，然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量：能否单独给我的数据分析师保留权限，出问题由我负责。结果她说不行，要特批得找CEO。
任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处，然而当企业到了新的阶段，开始做新的事情时，之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。
企业一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方：
而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。
在不该挤的地方硬“挤水分”，挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流，长出来的是脓包。举个极端的例子：
自去年资本寒冬开始，某家收入月复合增长10%、亏损50%的电商类公司，按投资方的要求减亏止损，经过调整后亏损减到20%，但是收入却掉了70%。为什么?
因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低(对应的销售价格却偏高)、人员冗余、人效低，导致管理成本过高，物流履约成本过高，而市场费用和ROI反而行业领先。
结果减亏大刀一砍，彻底砍掉了市场费用。优化人员也是一刀切，各部门按等比裁员。可是毛利率没有得到结构性改善，物流履约成本也没下降到合理值。
看似亏损率降低，实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。
因此，我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分：
是创造价值的成本还是不创造价值的成本?
如何保证减的是脂肪而非肌肉?
企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下一堆脓包，继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。
如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候，总是提“做好用户体验”，那基本可以判断这个人是不懂业务的。
我在之前的多家公司给同事们做内训时说过一句话：不要以用户体验为名义，掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来，解决60分以下的问题，解决后再考虑60分以上的问题。
那什么是用户体验?我有三点认识：
亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一，但你要知道，当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱，来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司，却都因为钱烧完了而退出比赛了。
亚马逊有不少广为流传的小故事，比如消费者要退货，结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来，可以自己留着用。
可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么?肯定不是，亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立，是因为其商业模型符合成本更低、效率更高的零售本质。
而那些死掉的公司，虽然模式和亚马逊一样，但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊，商业模型不WORK，所以它们融不到更多的钱，即便其表面的用户体验，做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。
好的公司，是在解决自己问题的同时，一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房，让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达，而当时建这些库房的最初目的，其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。
今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍，今天的老刘言必谈用户体验，今天的JD的slogan是多快好省。这些对于JD来说当然都没错。
但是，万里长征是从第一步开始出发的，万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的，是远强悍于友商的采销团队;让JD每年300%增长的，是低价仍有合理毛利的供应链能力;让JD建立竞争门槛的，是成本合理的211一日两送。
如果把JD这十多年分成前后两个阶段，后半程持续投入建设的多快好，离不开前半程聚焦于把省字跑通。
总而言之，管理的决策论是因时因势因景，放眼于未来，着手于当下。眼光不是未来的基础，解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来，自然也就没有未来;而连当下都做不好的企业，更没有资格有未来。
作者：刘爽
来源：微信公众号：创业家APP
