北京时间11月9日晚，搜狗正式登陆纽交所(NYSE：SOGO)，截至收盘，搜狗总市值52.9亿美元。王小川IPO后持股比例约4.9%，个人身家达到了2.5亿美元。如何掌舵方向，如何管理团队，如何做好激励?王小川为大家分享搜狗上市背后的三条管理心得。
公司大了之后，员工跟老板就不是一条心了。员工最大的愿望变成了升职加薪，做更多的事情管更多的人，但这跟公司利益不一致。每个人都想做出更多的事管更多的人，因为他要自己个体的生存和发展，他考虑的不是公司整体的生存发展，这种情况下公司就开始产生臃肿。
公司的历史只有400年，跟人相比，它还不懂怎么存在下去，或是更多的存在或复制下去。我肯定很多相关的经济学书里面，只包括现在制度建设和股权控制，这件事情在阶段里面是存在就合理，但是我认为这对公司长久的生存发展里面，其实我们还没有找到一条更好的道路。
我们需要试图做的事情，从局部看到企业的状态，改变企业的基因。 这里我要提到一个概念——公司向“生命”去学习，向人去学习：
管理不同的部门、不同的人的时候是特别难的，比如我之前开始管销售，这些人就跟技术人员的风格完全不一样，但是你要知道一个公司或者一个人，就像要修一个塔一样的，你下面的地基能撑开，你才有机会建过高，所以这种困难，你要是绕过它，你可能就能修特别低的房子，如果这种不同的风格，你都能把它给融合好了，把它拧成一股绳了，那么你才有机会去建特别高的一个房子起来。
所以我是试图尽可能的去包容不同的风格，而不是这种风格拒绝掉，那种风格拒绝掉。这些东西我觉得，只有到你评介的时候，你开始去做更严厉的，往一个方向去走，现在我认为我还是尽可能的适应，去努力的做到把各种风格的人都能吸引进来。
一方面我尽可能去吸引他，然后做长期激励能满足他，这个事情会比我拿title、薪水满足得更好。
如果这个人对薪水有预期、有期待，这是好事，人得为自己的生存着想。但是，他同时得有使命感，他觉得他能够在公司里面能够有更大的贡献，我把这个看得很重。
我的意思是，我愿意你来，同时我也愿意给你这样一个薪水，但假设这个人说薪水不给到位我一定不来，我可能先放掉他了，我更愿意把这样的一个回报条件给已经动心的人，而不是给那个把它当成先决条件的人。
说到公司激励，其实公司人多之后，我觉得我们很多时候所谓的激励，都是让这公司衰老的更快。比如说你给员工升职，你给员工发奖金、加薪。加薪、升职是很多员工想要的，但是两个事情无一例外都是伤害创新的。
因为一旦这个兑现之后，你得给他更多钱，创新动力不是在创新本身，而是升职，变更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司内部不断形成一些汇报关系、各种各样人的关系，就是因为刚性。这种刚性本身第一个对变化是有害的，我升职就想固化这关系的，同时就是阻力。所以我觉得公司做大就是在往衰老里走的，跟人一样，返老还童是一个特别难的事。我现在明显觉得，高管的创新活力不够。
我经过多年思考之后，我觉得内部创新只有两件事可以做：
但如果超出这两个范畴，我觉得基本上就没机会了。而且行业在发生变化。
腾讯二次创业尝试微信，微信最终能做成有三个原因：
我认为在未来的时代里面，这种故事都不会再发生了，因为今天的创业环境不一样，是属于不缺资金了。你如果在公司内是受限的，你没有办法找到最好的一些人来做，那就把他变成投资形式，给真正合适的人去做。
我现在在做几个事，明年高管不加薪了，我开始给大家降薪，不是让你收益减少，而是你得投钱去孵化项目。我们现在干什么新事拆出来了，内部现在有一个项目，可以找外面投钱，也可以你投钱，你投钱之后转换身份，你经验更丰富，你投钱之后帮助别人成长，而不是所谓管理位置上要做的事情，这是要对高管施加影响力的地方。
然后团队还是要激发创新，我们今年搞了两期黑客马拉松，发动起来重新去想项目、组团队。一些小同学有什么问题，公司你也看不见他在哪，他可能有抱怨，项目是老板安排的，你跟谁合作是老板安排的。 黑客马拉松是给你一个机会，让你自己去想项目。你重新打破原来这种链条的刚性。跨团队找人很难，我想未来能形成内部自由市场，大家插个稻草卖自己。
明年要做的第三个事情，我是希望新搞三层办公楼，这个办公楼最多会用一层。我希望把搜狗出去创业的这些人拉过来，我去帮他们，让底层的 IT 平台、服务器运营、监控系统、云计算平台、HR 系统、OA 系统，做一个开放的给他们做支持的平台。
其实他们这些人在搜狗围墙之外，我现在想法是大家在一块办公，你从搜狗内部挖人也行。这些人跟行业接触很多，他们跟外边的新鲜思想是同步的。中国高校有围墙，美国高校没有围墙，这样让人流动起来，你会有压力怎么去吸引很多人。
文章素材来源于王小川公开采访，由七八点汇编整理， 来源i黑马
