之前我做ToB运营的时候把ToB的产品当做ToC的产品来做，也走了很多的弯路，产品始终没有走到正向运转的路径，没有赚钱，这也导致我在ToB的运营工作中遇到了很多的麻烦。
经过最近的一段时间的思考和新业务模式的拓展，我才认识到ToB的运营不仅仅是掌握一些技巧那么简单。
我认为只要我通过各种手段，完成公司交给我的任务，那么我就是优秀的人，团队也就是优秀的团队;也是以KPI为导向，让我只关注KPI的完成度，忘记了KPI能够为团队带来的最终目标贡献价值。
我虽然超额完成了KPI，对于团队来说，依然是资源的浪费，投入产出比并不成正比。
如果想要了解双方的需求，不去一线见客户，不在沟通会议上被客户蹂躏两次，仅仅通过销售、售前带来经过他们思想加工过的信息是不准确的。只有深入一线，才能对用户的需求和双方的矛盾有较深的了解。
而运营人员总是把自己看成互联网的高端职位，其实运营人员和销售人员并没有区别，千万别把自己看得太高——看的高，摔的惨。
在输入信息不足够多的时候，千万不要去考虑做顶层的战略问题，ToB的运营是行业的运营，对行业信息了解不够充分，很容易让自己走到偏的路线上。
由于自己的思想深度有问题，从而导致自己对产品的认知和以往经验判断容易出较大的差错，也是做ToB运营中比较大的坑。
为了能够做出点事情，我选择了更换部门，当初还在为自己的明智鼓掌，现在来看确实有跳入了另外一个坑、跳入这个坑的主要原因，我个人认为和认知不清晰以及经验复用有莫大的关系。
三、认知问题
认知的问题根本还是对产品和客户的不了解，然而这两个方向却是做好运营的根基。有一句俗话叫根基不牢，地动山摇。
其实在运营工作中也一样实用，连根本的问题都没有搞清楚，只会拼凑互联网上流传的运营技能，偶尔能够做出不错的效果，但是不能很好地做产品运营。
如果你在找ToB相关的工作，或许对你有较大的参考价值，如果你已经从事了类似产品的运营工作，我觉得你应该去拓展更多的事情，而不是拿着鸡毛当令箭，只盯着眼前的用户数量。
纯粹的玩用户数，在ToB的企业中是生存不下去。唯有变现，才能有更高的存在价值。
在转岗的过程中，急于跳出当前的坑，对于另外一个团队的考察并不清晰。由于团队的产品属于面向程序猿，在团队层面决定去拓展开发者，做开发者中的影响力，通过触达开发者变现。
所谓的开发者运营还是走了很大的一个弯路，并没有直接把产品卖给用户。
这种逻辑在ToC的产品运营中经常见到，毕竟ToC的使用者和购买决策者是同一个用户，但是ToB的产品逻辑并不是这样，即使使用者觉得产品很好用，决策者不一定支持购买。
比如MySQL和Oracle数据库，公司宁可找大量的程序员使用开源免费的各种组件，也不愿意购买性能更高的企业服务器数据库。
在开发者的产品中也存在这样的问题，即使我们的产品让开发者使用得很好，真正到用户付费的时候容易出现两个极端，有实力的公司可能会自研相关的产品。
对于他们来讲，数据是核心，不太可能用一个商业化的产品。而且产品的学习成本极高，也只能对用户输出解决方案和私有化部署，用户购买方案和私有化部署的钱，足够组件团队通过自研解决问题。
实力不太强的团队，老板认为请程序员来就是解决一切的问题，你现在竟然要购买商业化的软件，一定是你实力不行。
而且产品也不是完全地开源，程序员花了时间学了一个在生产环境中并不能实际使用的产品，他们更愿意把时间放在完全开源的组件上面。
而且通过培养用户习惯变现的路径很长，公司并没有完全的决心要干这么一件事情，即使在开始下定了决心，也不一定能坚持下来。
作为底层的员工，没办法给到合理化的建议，而老板更愿意听信其他更大公司人的结论和经验，或者职业培训讲师的想法，一旦有人说了这件事难做成之后，老板很容易动摇，在底层执行的人员很快就变得很被动。
所以，ToB的产品一定要考虑产品的赚钱模式，最直接的方式最有效，千万别去培养用户习惯。快速成交才能体现运营人员的价值。在产品使用者和决策者之间的矛盾要思考清楚，综合考虑产品是否有坚持的必要性。
不然作为ToB的运营就会跟我一样，因为产品的变现路径，在顶层框架中的变动中，坠落到底。
而在我后面的面试中，也逐渐发现ToB的企业都会考察运营人员所带来的销售额，包括阿里、京东等职位，他们更加看重你的变现能力、商业sense和运营全框架的逻辑思考，很少去考量产品的用户量。
做产品运营，一定要做对公司有核心指标贡献价值的工作，否则很快会被淘汰。
四、经验问题
特别是一些小公司的产品运营人员，产品的增长方式比较单一，只有渠道，渠道，渠道!基本上不存在数据驱动运营的事情。只要可以变着花样地让用户增长起来，公司的KPI一定能完成。
而B端是另外一套逻辑，B端的获客成本要远高于C端，B端的产品更考察用户的续费率。拉新的成本很高，续费都是赚的。
而B端的线索进来到客户成交是很长的一段流程，期待用户主动发生成交行为很少，而在这个流程中的转化漏斗，以及漏斗中的关键行为都成了运营的必需品。
而大多数的公司并没有体系的B端运营工具，导致运营人员在工作中抓瞎，用户留存和转化的关键节点纯靠猜：也许、大概、可能吧，这些词都不应该从运营人员的嘴中说出来。
然而在B端的运营工作中，变成了真实存在的情况。
无论是我见过的小公司还是我经历过的中型公司，B端的用户转化单纯依靠商务个人主动性推进，运营能够把控的环节很少，也导致运营人员可以参与和把控的过程很少，凭着以往的经验，B端的运营又去做获客的工作。
现在想想，作为B端的运营还是很悲哀的。
而且运营应该在用户转化的路径中有更多的参与，而最好的方式就是通过得心应手的工具或者构建B端转化的SOP。
我也非常感谢前东家的容忍度，让我在工作中想明白了这些事情，现在记录下来分享给大家，让大家转型ToB运营的过程中少走弯路。
ToB运营存在自然有他天然的道理，只是现在大家都还在混沌状态，需要运营人员一同摸索着过河。
我也不喜欢把所有的原因归结到公司的领导不行，市场环境不行。客观的因素确实存在，而运营存在的价值，在各种不行中找到行的那条路，带领着产品和商业模式一起走向市场，为公司创造价值，完成自我成长。
可惜，我顿悟得太晚了，在工作开始之初，我把产品不好做的原因归结于产品体验不行，产品用户群体太窄，一切为自己找借口的解决方案，最终也是坑害了自己，落下一把辛酸泪。
作者：张沐 公众号：运营官张沐
